來源：鋅財經(jīng)   作者：崔恒宇

家居零售巨頭宜家正在被內(nèi)外沖擊。

7月22日，宜家中國再次被通報部分產(chǎn)品存在不合格的情況，這是2019年里宜家第三次登上家具質(zhì)量黑榜。根據(jù)其財報，2016-2018財年，宜家在中國市場的銷售額增長分別為19.4%、14%、8.4%，逐年下滑。

內(nèi)因之外，中國的創(chuàng)業(yè)者正在沖擊著這個家居零售巨頭。他們正在把宜家“拆解”，并把家居產(chǎn)品從五環(huán)之外搬進Shopping Mall、線上渠道。

這支隊伍中既包含了真格基金、IDG資本三連下注的造作，也有成千上萬的線上家居產(chǎn)品零售賣家。前者瞄準大件家具，深耕家具制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈；后者主攻小件家居生活用品。

相比于宜家、紅星美凱龍、居然之家等垂直類家居賣場，造作、吱音、HAY等家居品牌瞄準了家具快消，試圖把家居類低頻消費變得高頻。

“消費者不一定非得在裝修的那個時間點才去逛一次家居市場。家居店可以出現(xiàn)在Shopping Mall，消費者能夠高頻次看到，他們今天換一個邊桌，明天買一個四件套，可以有更好的生活體驗。”造作CMO王賦告訴鋅財經(jīng)。

于是，新家居品牌不再擠進傳統(tǒng)的垂直類家居賣場，不再主攻裝修、一站式采購的消費者，而是出現(xiàn)在喜茶、無印良品的附近，盡可能多地占據(jù)消費者的視線。

Frost & Sullivan數(shù)據(jù)顯示，2018年，中國家居裝飾及家具零售市場的零售額增至3.3萬億元，同比增長11.9%，未來五年的年復(fù)合增長率預(yù)計在10.9%。

新家居品牌把樣板間放進寸土寸金的Shopping Mall，把上千個SKU齊齊整整地碼在消費者常去的場所，在這背后，有供應(yīng)鏈深水區(qū)、有山寨品的侵蝕、有一次次的產(chǎn)品打磨，他們試圖撬動家居裝飾及家具零售市場的一角。

新家居品牌崛起

根據(jù)IT桔子數(shù)據(jù)，2015年，在電商商務(wù)家居家紡賽道中，發(fā)生了77起投資事件，為近5年最多。此后，投資事件在減少，但是投資金額在2018年達到了107.88億的峰值。

在這其中，造作于2014年獲1500萬元天使輪，2015年獲1500萬美元的A輪，2017年獲2000萬美元的B輪。其資方包括真格基金、IDG資本等著名機構(gòu)。

這家定位于與全球設(shè)計師合作設(shè)計、與國內(nèi)優(yōu)質(zhì)廠家合作生產(chǎn)的家居零售品牌，通過優(yōu)化產(chǎn)品管理和供應(yīng)鏈，正在建立起自己的影響力。如今，造作已經(jīng)在全國開出15家門店。

王賦告訴鋅財經(jīng)，造作想要做一個生活方式公司，給消費者提供全景消費需求，而目前的市場狀況是：“這是一個有渠道品牌，但是沒有產(chǎn)品品牌的行業(yè)。” 

InYard宜氧創(chuàng)始人咼芮對于這個賽道的認識是：大的依然很大，小的依然很小。家具行業(yè)做到前1000名，就能做得很舒服。

入局家居賽道7年，在淘寶極有家上擁有超過40萬粉絲的艾黛家居，站在行業(yè)尾部，見證著變化。

偶然接觸到家具產(chǎn)業(yè)的阿貴，在淘寶上開出艾黛家居，嘗試經(jīng)營家具品牌。但事實上，彼時的線下渠道是絕對的主流，在線上，大件家具難賣、客單價高的更難賣，茶幾成了第一類試水產(chǎn)品。

電商運營零經(jīng)驗的阿貴帶領(lǐng)團隊，上線了一系列產(chǎn)品，售出的第一個產(chǎn)品是一只小邊幾，售價198元。

2013年，終于迎來第一個爆款，一個雙層的北美白橡木茶幾，售價750元，月銷量超過200件。

兩年后，市場上同類風格的品牌越來越多，山寨遍地開花，阿貴說，“我們的產(chǎn)品在市場上同質(zhì)化非常嚴重，這些價格更低的山寨品在瓜分著我們的市場份額。”

她能看到最直觀的變化是2015-2017年度銷售額基本持平，供應(yīng)商也在被同行挖，很多合作的工廠被同行挖走，艾黛的產(chǎn)品開始更快地被復(fù)制。

行業(yè)尾部的競爭變得激烈，大量的小玩家擠在一起，用最快捷的方式搶市場，它不再適合新進的創(chuàng)業(yè)者。

2016年，在英國皇家藝術(shù)學院學習室內(nèi)設(shè)計后，咼芮回國創(chuàng)業(yè)，她發(fā)現(xiàn)英國的家居賽道中，在高端和低端市場中間，還有一個非常成熟的中端市場。但是國內(nèi)，彼時的她只知道幾家小眾的家具品牌在做客群升級后的中端產(chǎn)品定位。

“國內(nèi)的中端家居市場有明顯的空缺。”咼芮告訴鋅財經(jīng)。

造作這一批玩家正在挖掘中端市場。他們的做法是連接優(yōu)質(zhì)的設(shè)計師與國內(nèi)的家具制造業(yè)。

造作集結(jié)27個國家的100余名設(shè)計師，與國內(nèi)的20余名設(shè)計師構(gòu)成了其設(shè)計輸出。王賦強調(diào)，“必須去跟國外先進的設(shè)計力量、設(shè)計資源去做合作，利用造作自建的研發(fā)體系，與國內(nèi)最好的供應(yīng)鏈水準做對接，才有可能真正生產(chǎn)出來好的產(chǎn)品，這是必行的一步。” 

這些年輕的家居品牌把手伸向了“深邃”的供應(yīng)鏈。這是巨頭都未曾輕易去嘗試的領(lǐng)域。

跑馬圈工廠

今年5月，阿里巴巴以43.59億元的戰(zhàn)略投資入主紅星美凱龍，成為其第二大股東；去年2月，居然之家風光更甚，54.53億元的戰(zhàn)略投資，同樣來自阿里巴巴及其關(guān)聯(lián)方。

左手居然之家、右手紅星美凱龍，阿里巴巴對于家居市場的野心可見，這也是其對于家居新零售發(fā)起的新一波改造。

“很多行業(yè)的新零售，阿里直接下手做了，比如說生鮮。但是家居這個行業(yè)，阿里是通過入股居然之家、紅星美凱龍去實現(xiàn)流量的變現(xiàn)。”白桃說創(chuàng)始人李超對鋅財經(jīng)表示。

兩年前，李超牽頭的Hometimes家時代，被稱為是阿里在家居業(yè)的“私生子”，是天貓在家居新零售最早的試水。作為家居產(chǎn)品零售渠道，Hometimes家時代擁有超過2萬個SKU，數(shù)百種品牌，其中家居產(chǎn)品占70%，大件家具占30%。

如今，李超開始了自己的又一個家居新零售品牌“白桃說”。

“在Hometimes家時代的合作中，阿里是不碰我們的供應(yīng)鏈的。”李超說。

阿里之外，京東居家生活部總裁辛利軍也曾在2017年表示，“五年內(nèi)成為線上線下第一的家居家裝零售渠道。”巧合的是，京東也并未走深耕產(chǎn)業(yè)鏈之路，而是聯(lián)合曲美家居開出“無界零售”家居體驗店。

在李超看來，家居行業(yè)的消費者需求和渠道都在發(fā)生深刻的變化，一定要深入產(chǎn)業(yè)鏈、進行深度結(jié)合。

白桃說定位于對于供應(yīng)鏈的整合，一頭連接家居用品供應(yīng)商，一頭連接消費者，利用小件家居用品和生活耗品提高頻次，利用大件家具帶動場景及購物體驗。

李超有一半的時間都在跑供應(yīng)鏈，帶著團隊驅(qū)車1600公里去河北看收納、毛紡類的供應(yīng)商。讓他最為難受的是，有時候會遇到一些一直給宜家供貨的供應(yīng)商，因為宜家的量大，每年都被要求進一步降低供貨價，但是這些供應(yīng)商卻絲毫沒有辦法，掙扎在訂單量大卻賺不到錢的矛盾中。

“他們特別希望國內(nèi)有更多的、有潛力的渠道去釋放生產(chǎn)力，甚至幫助他們建設(shè)自己的品牌。”白桃說聯(lián)合創(chuàng)始人楊李告訴鋅財經(jīng)，“在這方面，白桃說的市場敏感度得到供應(yīng)商、尤其是新興的年輕設(shè)計師品牌的肯定。

造作遇到了類似訴求的供應(yīng)商。他們遇到的家居工廠主從底層起來，起早摸黑經(jīng)營一家工廠，技術(shù)水準可以達到國際一流水準，但始終在為國際大牌服務(wù)。他們沒有研發(fā)和設(shè)計能力，沒辦法直接做產(chǎn)品賣出去。

創(chuàng)業(yè)最早期，咼芮簽了大約12家國外知名設(shè)計師團隊，針對幾款設(shè)計再單獨去找對應(yīng)的加工工廠。咼芮曾經(jīng)在兩個月里，獨自跑了五十多家工廠。

但她在這個行業(yè)里面毫無知名度、沒有任何資源，只能通過跑展會的形式去接觸到家具工廠，接著通過工廠推薦工廠，甚至自己開著車“摸瞎”去找。

“家具制造業(yè)的廠長，當下還是以70年代的人為主導，或者更早于70年代這一輩人。從戰(zhàn)略眼光層面上，他們對于企業(yè)未來的發(fā)展方向和90后還是有區(qū)別的。”咼芮告訴鋅財經(jīng)。這也就意味著，她必須去找到一批愿意配合的工廠，能夠做一些創(chuàng)意性的產(chǎn)品。

創(chuàng)業(yè)初期第一批產(chǎn)品中的45度邊桌，其中一項加工工藝，咼芮找了幾十家工廠才找到合適的。然而，第一批、第二批產(chǎn)品，每個環(huán)節(jié)都會遇到質(zhì)量問題或者結(jié)構(gòu)問題，當時的咼芮甚至還沒有團隊，質(zhì)檢等細化工作更是無從說起。

咼芮解釋道，“質(zhì)量問題，主要出現(xiàn)在中小型加工廠的產(chǎn)品上，因為生產(chǎn)管理體系不成熟；大型加工廠不用擔心質(zhì)量問題，他們有非常成熟的內(nèi)部質(zhì)量管控環(huán)節(jié)，但是大型加工廠做出來的往往賣不掉。說白了，成本高，售價就高。”

兩個月下來，她發(fā)現(xiàn)，老外的整個設(shè)計思路都是從外觀角度去思考。第一，不利于成本控制，研發(fā)成本非常高；第二，產(chǎn)品上線后的銷售數(shù)據(jù)并不好。以設(shè)計驅(qū)動產(chǎn)品生產(chǎn)的模式迅速被Pass了。

新手咼芮遇到了很多困難，而已經(jīng)在家具賽道摸索7年的艾黛家居，仍然面臨著跟工廠磨合的難處。

阿貴提到，“工廠經(jīng)常說做不出來，我們要提供解決方案，有的時候我們也沒有解決方案，只有再返回改設(shè)計。”

她告訴鋅財經(jīng)，有一款甲殼蟲梳妝臺足足改了五六個版本，因為玻璃、五金、抽屜底部環(huán)節(jié)、凳子承重、油漆味道等問題，產(chǎn)品都出貨幾次了，還是要繼續(xù)修改。

但即便如此，這些新家居創(chuàng)業(yè)者無比清楚的是，越往供應(yīng)鏈深處摸，則能摸到越大的利潤。

供應(yīng)鏈取舍

中國很多家具加工廠散落在珠三角、長三角，他們規(guī)模不一，各自掌握著某項工藝，接收著來自各個渠道、規(guī)模不一的訂單。

到目前為止，咼芮拿到了總額超過2000萬元的融資，其資本方包括了險峰長青。這樣的融資金額，在家居賽道中并不算多。咼芮打趣道，“我們很摳的，各個地方都在節(jié)約。”

在2年的發(fā)展過程中，InYard宜氧做了一個最重的決定——自建工廠。咼芮選擇了一張最不合乎常理的牌，自建工廠不僅模式重，而且時間成本高，對現(xiàn)金流要求非常高。

“從本質(zhì)上講，做大件家具的開發(fā)意味著后面會有更多的毛利話語權(quán)，連帶客單價話語權(quán)等等。而更快的開發(fā)速度、更高的產(chǎn)品品質(zhì)，是建立在一系列品牌產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層級的基礎(chǔ)之上，所以這個風險越前置，對我們來說試錯風險就越低。”咼芮對鋅財經(jīng)表示。

自建工廠的利弊，咼芮想得很清楚。弊端其一是原材料的現(xiàn)金流前置，例如1塊錢出去，從生產(chǎn)到上線賣，到庫存的周轉(zhuǎn)周期，想讓1塊錢變成1塊多，平均得花80多天，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率問題無疑是橫在面前。其二是工廠需要大量時間精力去搭建產(chǎn)品體系的生產(chǎn)管理制度。

但反過來看，如果沒有鋪設(shè)工廠，InYard宜氧很難在大件產(chǎn)品上面快速上新、快速提量，在平行的商家包圍圈中突圍。

她算了一筆賬，家具是一個低頻消費品，要增加GMV，只有三個指數(shù)可以突圍：流量端口、平均客單價、轉(zhuǎn)化率。轉(zhuǎn)化率由多維度造成，很難通過單一產(chǎn)品或者投放把轉(zhuǎn)化率增高，那么重點突圍的肯定是前端流量和客單價，而前端流量，如何低成本獲客，是所有品牌面臨的難點。

押注客單價是咼芮定下的突圍點。

咼芮分析道，提高客單價的本質(zhì)不是提高單一品類的單價，核心邏輯是由于套系和連帶帶來的。例如購買一張床，能夠有匹配的床頭柜、床墊，所以貨品結(jié)構(gòu)一旦不夠完整，會導致整個產(chǎn)品的客單價上不去。

這個足夠“摳”的團隊，最初用10萬元1年的租金拿下了一塊超過3000平米的測試廠房，今年已經(jīng)有了10000平米的生產(chǎn)廠房。

“一定要想清楚團隊在長期發(fā)展上戰(zhàn)術(shù)的優(yōu)先側(cè)重順序，把哪幾個動作放在前面，哪幾個動作放在后面。”咼芮強調(diào)。

這是InYard宜氧穩(wěn)扎供應(yīng)鏈的方式。突圍產(chǎn)品依賴于自有工廠，其余產(chǎn)品全部集中在江浙滬的供應(yīng)鏈，以縮短協(xié)同工廠之間的時間、物流等成本。咼芮認為這是最節(jié)約和高效率的方式。

而造作目前將主要精力放在效率化提升上。

“我們的產(chǎn)品復(fù)雜程度很高，從不同的品類到不同的技術(shù)和工藝線，這是通過自身的一套研發(fā)體系來做到完整的設(shè)計落地。家具行業(yè)本身就品類非常繁雜，如果通過自持生產(chǎn)線的方式很難覆蓋全品類。”王賦告訴鋅財經(jīng)。

2015年底，造作的SKU還停留在200多，到2016年已經(jīng)達到1000，2018年底則接近3000。在王賦看來，覆蓋3000SKU的主要難點在于研發(fā)體系能不能跟進，生產(chǎn)效率、標準化生產(chǎn)、及時交付的流程要順暢。

華北、華東、華南，早期的造作跑遍了所有的家居供應(yīng)鏈生態(tài)，面對著高度分散的加工廠，如何找出適合中國的、適合造作要求的加工廠成了王賦們每天睜開眼考慮的第一件事。僅僅從工藝材料來講，就分為板式、實木、玻璃、金屬、軟包等等，如何從中理出最優(yōu)生產(chǎn)線？

“優(yōu)先選擇那些已經(jīng)和國外一些大品牌合作的、較成熟的外貿(mào)工廠，他們長期和國外的廠商合作，通過我們的研發(fā)體系與之對接，會更容易理解和還原設(shè)計意圖。”王賦對鋅財經(jīng)表示。

造作最終選擇了一種最為保守的方式作為供應(yīng)鏈穩(wěn)固的基礎(chǔ)。目前與全國50余家外貿(mào)精工大廠、100余家泛供應(yīng)商合作，其中80%處于珠三角，20%處于長三角。

討好80、90消費者

80后、90后成為了當下的家居產(chǎn)品消費主力，但是傳統(tǒng)的家居產(chǎn)業(yè)鏈并未發(fā)生太大變化。

賣場里的商店，多是經(jīng)銷商，而這一發(fā)展了近20年的產(chǎn)業(yè)，仍然有70-80%的經(jīng)銷商是夫妻老婆店。

紅星美凱龍與居然之家正在展開對中國80后、90后的新一輪追逐。畢竟，他們最為熟悉的60后、70后對于新家的需求、發(fā)言權(quán)都在變?nèi)酢?/span>

然而，巨額資金的注入，似乎對于這兩大老牌家居賣場的局面“扭轉(zhuǎn)”并不明顯。

根據(jù)紅星美凱龍一季報，其總負債達到684.66億元，較2018年年底的655.65億元增加29.01億元。居然之家發(fā)展20年，才借殼武漢中商登陸資本市場。

紅星美凱龍資產(chǎn)負債表 圖片來源于wind

“這個行業(yè)太久沒有新東西出來了。”楊李感慨。

銷售渠道之外，外觀及質(zhì)感也在根深蒂固。阿貴對于中國傳統(tǒng)家居市場的印象是“單調(diào)的顏色，敦實的外形”。

這樣的調(diào)性并不被現(xiàn)在的年輕消費者接受。阿貴見證了家居行業(yè)的主流風格從歐式、美式，變?yōu)猷l(xiāng)村工業(yè)風，再到風靡一時的MUJI性冷淡風，到現(xiàn)在最受歡迎的則是輕奢風。

“市場有了翻天覆地的變化。”阿貴告訴鋅財經(jīng)，“后來股東甚至質(zhì)疑我，你做的到底是什么風格？輕奢、后現(xiàn)代還是北歐？看起來都沾邊，但其實都不是。”

阿貴最后用“艾黛的風格”來定義品牌風格。

“已經(jīng)被宜家教育的這些年輕用戶，當他發(fā)現(xiàn)宜家已經(jīng)不能滿足他的需求了，這個時候他們需要設(shè)計更為現(xiàn)代、做工更為精細的產(chǎn)品，而且最好有全國統(tǒng)一的配送和安裝服務(wù)體系。”王賦告訴鋅財經(jīng)。

什么才是現(xiàn)代年輕人喜愛的風格？白桃說理解為感官上簡約有品味、設(shè)計上有創(chuàng)意且精于細節(jié)、可以通過色彩和搭配去產(chǎn)生樂趣，楊李解釋道，“我們的產(chǎn)品都具備這樣的特色，而且性價比極高。”

新的家居品牌正在極力討好新一波消費群體。如何討好，咼芮認為，無非就兩種模式，一種是“平臺”，自己不做產(chǎn)品，直接整合上游供應(yīng)鏈，然后給到消費者產(chǎn)品或服務(wù)，通過大量的供應(yīng)商提供更多的SPU。另一種則是用更精簡產(chǎn)品，對應(yīng)一個供應(yīng)商，深度參與產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)，形成自有品牌。

白桃說則是咼芮所說的前者。

做渠道、做零售的優(yōu)點是，跟消費者貼得更近，而品牌方永遠會隔一層。作為連接消費者與供應(yīng)商的中間平臺，提供線下體驗、銷售場景之外，楊李認為另一層意義在于，“通過對消費者的行為數(shù)據(jù)分析，拉近消費者與設(shè)計師、生產(chǎn)者、品牌商的距離，讓產(chǎn)品與市場需求更為契合，提升設(shè)計效率和產(chǎn)品品質(zhì)。”

如何才能占據(jù)到家具賽道的前1000名？

造作把今年稱為效率年，提升研發(fā)供應(yīng)鏈的效率、提升零售效率與公司的商業(yè)效率。

白桃說的答案是，家居是特別重體驗、高度個性化的品類，我們一邊要擴張門店，讓更多消費者體驗白桃說的產(chǎn)品和服務(wù)；另一邊需要通過互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)深入消費者洞察，提供精準、靈活的產(chǎn)品和服務(wù)模式，塑造便利、透明、個性化的購物體驗，未來才會在這個行業(yè)有話語權(quán)。

“那個時候是這個行業(yè)真正開始深耕、開始上游到產(chǎn)業(yè)鏈的上端，去整合所有資源、進一步提高效能的時候。”李超向鋅財經(jīng)強調(diào)。